之前我們提到了光說不練的現象以及知識跟行動和資訊的定義，這些是我們目前遇到的問題，我們都覺得很混淆不清楚之間的差異，只是說而沒有去做，因此有許多言行缺口，這是許多大公司目前遇到的問題。全球各地的公司都有這個問題，不只是美國的公司，在其他國家的公司也都有遇到這種問題。大家都講太多、做太少，這表示有太多的資訊、太少的知識。我相信你們都看過一些公司的使命宣言，當你進入一家公司和參觀的時候，他們可能會說我們公司的使命是服務，進了學校可能又看到學校的使命宣言，但是使命宣言是組織最常用來光說不練的。
使命宣言究竟是什麼？它並不是你做的事，他只是你說的話，我不知道該不該跟各位講，在我的大學裡，我們有一個新的校長，他說我們要有一個新的策略，所以我們一起花了兩年的時間，學校裡的每一個教授、學生都一起花了兩年，最後我們作出了一個很漂亮的使命宣言，我們把它刻在牆上，然後我們的策略就這樣結束了。所以我要再次提醒各位，不要把使命宣言渾淆成你所做的事，這是兩回事。

跨越雲線（Cloud Line）：從策略目標到實際營運

有一間美國知名的公司發生了醜聞，很多高階的經理被了判刑，當我去拜訪這間公司時，他們的牆上都到處寫著美麗的使命宣言：如何維護倫理、如何遵守行為規範…但是這些宣言卻和他們的行為不一致。所以各位可以清楚地了解，我們說的話跟做的事往往是有差距的，不管到哪一個機構，他們都會設定一個策略，像各位可能會為一個新的城市、新的政府來做一些策略，從使命開始來發展願景，最後才有策略目標，然後再把策略目標做成平面目標等等，這一切都是敘述，全部都是紙上作業而已，唯一與行動有關的是落實到「營運」，就像我曾經跟一家新的公司主管說過：你有沒有訂營運目標？問題出在哪裡？他說：沒有，我們有很好的營運目標，但我們不知道怎樣實際的操作？

從目標到實際營運之間的分界線我稱為雲線（Cloud Line）。當你在雲的上面你是看不到地面的，所以你根本就不知道地面發生什麼事，但是如果你是在雲的下面你就看不到上面的東西，因為上面所呈現的都只是敘述，因此形成了兩個世界：高階主管以及下面實際操作的人，他們身處點兩個世界，被雲線區隔開來，他們都看不到並彼此的世界，勞工都不太懂他們的使命是什麼？而設立使命的人也不懂的為什麼底下的勞工會做不到？這就是我們現在的世界，已經變成這個樣子。

我們看到很多公司企業機構都擁有各種的使命宣言、各種的口號、各種敘述，卻很少行動。為了要行動，我們的策略不可以單單只是光說不練。你應該要看看你該做的是什麼？
　

知識—資訊循環

這裡，大家看到的是知識、資訊循環，我之前解釋過什麼是資訊，就像書本一樣，只是個資料庫說明，但是這些資訊可以轉換成另外形式的資訊，兩本書、三本書，我就可以學到資訊，再寫另一本書，就是把資訊用來生產另一種的形式資訊。我如果有兩個資料庫，我就可以把它們結合成一個新的資料庫，這是轉化的過程，把另外一種形式的資訊轉化成另外一種形式，把它們結合化，這也是資訊科技在做的事，不過只是這樣還不夠。我們不能只透過資訊的轉換學習管理企業、管理城市、管理我們的國家，不可以只透過結合化來管理，我們必須要有行動！那麼，要如何用新的資訊把它轉換成知識呢？要加入行動。

如果有一本書：「要如何成為大廚」這本書，如果我讀了一本經營公司的書，我要如何實際來經營公司？這部份就要靠內化。我要如何用資訊把它內化成知識？這就是內化，這不是資訊本身可以做到的。資訊科技只是扮演部分角色而已，我剛才提到我們對資訊的定義現在又講知識需要透過內化。

問：我想要了解的是：這裡所指的內化過程是在流程當中？還是個人的內化？
答：你可能要等一下，你的問題太早提出來，這個內化是個人的內化。換句話說，我獲得了知識、獲得了資訊，把它轉換成知識加上行動，接下來，我更進一步把它轉換成其他人可用的資訊，這個就是社會化的制度和規劃，所以內化是從個人到社會化，擴展到內部跟組織，並在制度裡面獲得的知識，我們把它成為共享知識、交換知識團隊的成員，互相分享經驗等等。

首先，我們先從知識變成資訊，內化達到這個目標之後，把知識透過共享到整個公司裡面就是社會化、制度化，我認為知識跟資訊之間的空缺是「過度個人化」造成的，因為個人的東西有時候是很私密的，要如何把個人的感受跟別人分享？沒錯這個部份是很個人的，倘若公司內部的人事是彼此競爭的，問題就有可能會產生，使得某些知識不想跟他人分享。我們所需要的是：我個人的知識成為團隊公司的知識，我願意跟其他人分享，這必須要由組織來進行獎勵，並鼓勵我這麼做，而不是讓我把它占為己有。

如果是一個職業籃球隊，你會看到所有的球員都會分享知識、分享經驗，因為他們想要讓自己的球隊成為第一名，而不是自己打得好就好了。球隊輸了對他們也沒什麼好處。因此這些都是根據我們如何組織我們的工作內容，是透過個人競爭？還是透過公司的利益來安排工作內容。知識為主的組織，公司的方式跟以資訊為主的一般公司不同，它是透過團隊來達成目標，並且獎勵個人的貢獻，分享、獎勵團隊的成功，這樣個人才願意分享資訊。如果他不願意分享，組織必須要協助他，否則公司和組織都會受害。因為這樣知識不能共享。

這是另外一個論點，我們不是要有個人相當高的知識，而是要公司高程度的知識。所以當時我想到的是人力資源跟社會資源，你有人力資源，有非常好的人才，這些人都很有知識，都受到很好的教育，同時也要有好的社會資本讓人們發揮他們的長才，才不會有人才外流的問題產生。

最後，在我們分享知識後，透過社會化，我們就可以把知識再變成資訊，我們做了一些記錄、作了一些手冊、留下一些資料、寫一本書等等，藉以驗證我們所學的，把今年的事物都記錄下來，不過這些都是資訊。

我讀過一本書，舉例來說是教你如何做北京烤鴨，那我也學了如何煮北京烤鴨，之後我又寫了一本書告訴人們要怎樣煮北京烤鴨，這裡可以看到資訊變成知識、知識之後又變成資訊，這是一個循環，這個循環是資訊到知識，知識到資訊的一個循環。重點就是：要管理整個知識，要從資訊到知識、再從知識到資訊，循環下去。
　

知識與創新—增值（value adding）循環

這一個結合化的過程我們必須要讓這個循環適當的連結，不是只有坐而言，還要起而行，詳細來講：這個資訊、知識循環，你可以看到：舉例來講，所謂的結合化（Combination），當我在中國的時候，有個科學家告訴我們說他們建立一個資訊探勘系，最後又把它分成兩個系，包括資料探勘以及資料倉儲，我問他們有沒有知識管理系呢？他們說沒有，他們只有資料探勘系，所以他們現在還在處理資訊。他們希望用資訊探勘的方式來處理問題，但是關於知識另外一個很重要的就是：我們怎樣把資訊跟資料庫發展成具體的行動？

接下來社會化（Socialization）的部分，我們要談的是如何讓人們可以有行動，不只是個人的行動而已，而是一個團隊的集體的行動。這裡我要強調的概念是「創新」，創新跟知識有什麼相關性？你如果要開發新產品讓全球的消費者有全新的滿足感，就須要有新的創意、較高的成本、更快的生產速度以及更高的品質，這就是創新的循環，裡面包含了知識。當你有一個想法，然後形成說明，這就是資訊到資訊的階段，之後再開發新產品、新製程，這其中就已經把資訊變成知識了，當你用說明加上行動，便能夠從你所做的當中、所學習到的，再教給團隊的其他人，接著再把知識轉換成其它形式的知識，最後當你面對顧客時，再把顧客的經驗探討並且收集新的資訊、新的資料，去了解顧客的滿意程度以及使用情況。由此，你可以看到知識變成資訊，創新的循環就這樣一直循環下去。

在知識、資訊的循環結構中，我又加上了「創新」，也就是「附加價值的循環」，不過創新跟發明是不同的，很多人常把這兩者搞混，有人認為一個新的開發或新的想法就是創新，不是的，創新必須能創造附加價值、提供顧客附加價值；創新必須要經過市場的試驗、必須可以購買、可以使用。你所創造出來的發明，有可能好幾百年沒有人使用而被遺忘。有很多的發明我們從來都沒有使用。創新就是要創出附加價值、讓顧客能夠感受到附加價值，創新必須透過市場的測試、有顧客來購買，否則他就不是創新。
　

智慧：學習問原因的（Why）一門藝術

我剛才花了兩個小時解釋「知識」有多重要，但是「智慧」更重要，因為智慧可以挑戰知識。我剛剛說如何（How）是已經知道如何依樣畫葫蘆，但不會有創新，但是問原因（Why）卻是公開的挑戰對方。我在教育界有好幾10年的經驗，同時也在世界各地看到教育的現狀，我現在發現各國學生都有一個問題：他們都在學習怎麼回答問題而不是在學習怎麼問問題，所以很多國家他們的學生非常的傑出、很會回答問題，有些國家有全世界最好的學生，是全世界最會回答的，但是創新重點是在問問題，所以這些國家有時候會覺得很失望，他們說我們有這麼好的學生，他們會回答他所有的問題，但有時候需要的卻不是這個，世界需要的不是如何回答問題而是問問題。
　

當我們有新的東西的時候，你不能只是回答問題，那是不會有創新的。應該要教導學生、鼓勵學生舉手來問為什麼？當我說任何一句話的時候，並不會鼓勵學生挑戰我為什麼會這麼說、為什麼不是另外一個答案？我們不要學生只坐在台下，你告訴我們要這麼做，這不是智慧，也不是創新，也不是世界所需要的。這是目前教育界一個很大的問題。全世界的學生，即使到今天也一樣，學生都是被叫怎麼回答問題。如果過你從考卷來看他們學習的過程，你就會看到他們學的都是如何回答問題。在窮國裡面，他們的答案比問題多，而在富裕國家裡面，他們反而有很多的問題，但是卻沒有太多的答案。我認為一個好的問題絕對好過一個壞的答案。我們為什麼要創新系統以及我們為什麼要問為什麼？

全球競爭的關鍵：差異化（Differentiation）與倫理

我剛談到的是知識就是會答如何（How）的方式，你知道如何烹調北平烤鴨、你知道如何製一台汽車、你知道如何辦一場研討會…你知道如何做這些事情。而智慧是什麼呢？智慧是問原因（Why），為什麼我們要做這些事情、為什麼我們選擇一個方式來做、為什麼不選擇另一個方式來做？往往知道要如何做的人，不見得知道為什麼要這麼做，我知道如何烤北平烤鴨，但是我不必知道為什麼我要烤北平烤鴨…不是老板要我烤一隻烤鴨我就要烤，所以雖然我有知識但是沒有這方面的智慧，因為我不知道作這件事的原因是什麼，所以問原因跟問問題是截然不同的，因此我們必須知道問做某件事情的原因，這是更重要的。

我剛才花了兩個小時解釋「知識」有多重要，但是「智慧」更重要，因為智慧可以挑戰知識。我剛剛說如何（How）是已經知道如何依樣畫葫蘆，但不會有創新，但是問原因（Why）卻是公開的挑戰對方。我在教育界有好幾10年的經驗，同時也在世界各地看到教育的現狀，我現在發現各國學生都有一個問題：他們都在學習怎麼回答問題而不是在學習怎麼問問題，所以很多國家他們的學生非常的傑出、很會回答問題，有些國家有全世界最好的學生，是全世界最會回答的，但是創新重點是在問問題，所以這些國家有時候會覺得很失望，他們說我們有這麼好的學生，他們會回答他所有的問題，但有時候需要的卻不是這個，世界需要的不是如何回答問題而是問問題。

當我們有新的東西的時候，你不能只是回答問題，那是不會有創新的。應該要教導學生、鼓勵學生舉手來問為什麼？當我說任何一句話的時候，並不會鼓勵學生挑戰我為什麼會這麼說、為什麼不是另外一個答案？我們不要學生只坐在台下，你告訴我們要這麼做，這不是智慧，也不是創新，也不是世界所需要的。這是目前教育界一個很大的問題。全世界的學生，即使到今天也一樣，學生都是被叫怎麼回答問題。如果過你從考卷來看他們學習的過程，你就會看到他們學的都是如何回答問題。在窮國裡面，他們的答案比問題多，而在富裕國家裡面，他們反而有很多的問題，但是卻沒有太多的答案。我認為一個好的問題絕對好過一個壞的答案。我們為什麼要創新系統以及我們為什麼要問為什麼？

策略與策略行動

策略不是一個行動宣言，也不是一個敘述，策略是一個行動，也就是說，你的行動就是策略，不管你做了什麼事，行動就代表你的策略。舉例來講，我曾經當過一個總裁的顧問，他們公司的口號是：我們很關心我們的客戶，我問這位總裁說：你為什麼不假裝客戶打電話到公司？他於是就這麼做了，然後他跟我說：我很失望，我公司的員工對我非常的差，而我就是提出這個行動宣言的人。所以策略不是你擺在牆上的東西而是實際的行動，所以這個公司的策略是：對客戶不好。

每一個公司都有策略，每個城市也都有策略，每個國家也都有策略，因為大家都在做事。不管他做什麼，那就是他們的策略，所以要記得：策略就是你所做的，是你的行動，不管你做什麼，實際行動的總合就是策略，也就是說：你如果要改變你的公司或者是改變你的城市或是國家，你必須找出實際的策略是什麼，換句話說，這個組織實際在做的是什麼？城市實際是在做什麼？策略不是他們所提出的，而是他們所做的，然後你才能改變。但是首先你必須先知道實際的策略是什麼。很多人說：知識是無形的，是很抽象的而不是有形的，知識是不真實的；如果知道如何烤北京烤鴨，你接下來嚐到我的作品就是真實的作品，它不是無形的，也不是抽象的，不管你喜不喜歡，它是有形的，因為我知道如何烤北京烤鴨，這是真實的，知識也是真真實實的，它必須為顧客創造附加價值。

落實知識、智慧、倫理創造附加價值

這個是另外一個看世界的方法。施政榮的有名的微笑曲線（Smiling Curve），縱軸是附加價值，有低附加價值、高附加價值，從研發開始，讓公司生產重要的零組件，然後是銷售服務，在1960、70年代，他發現這條曲線，這說明什麼呢？這代表著最低、最高的附加價值在兩端，在研發部門或者是另一邊售後服務，而今天這個微笑曲線的幅度更深了，這兩者之間也來愈大，組裝線的附加價值越來越低，你會發現的附加價值愈高的是在R&D（研發）跟售後服務，因此我們會出現很多公司都需要外包，因為他們發現，低附加價值的部份必須要跑到國外或其他低成本的地方，像中國就在做這個部份。

舉例來講我們都知道有個美國有個產品叫ipod，這是蘋果電腦設計的，但是在中國製造，為什麼要到中國製造？因為它是附加價值最低的組裝線，所以蘋果電腦就是新創新的一個好的例子。50年前，情況正好是相反過來的，大家會說這是美國製造或是歐洲製造，表示這個東西很好，或是說日本製的，表示品質很好。但現在已經不是這樣，他們也不會強調是在美國製造的，他們會說這是蘋果電腦設計的。

倘若你看到的附加價值最高是100元，我要收你110元你當然不會買，所以當公司提高售價，其實是在減少附加價值，因為會減少買產品的顧客人數，因此公司不應該把提高售價當成為唯一的方法，而必須要為顧客找到附加價值的方法。

公司必須為顧客創造附加價值，顧客才會買，我們也必須為企業創造附加價值公司才會製造，那對企業的附加價值又是什麼呢？就是真實的售價。顧客付的價格扣掉間接跟直接的物料成本所得的價差，這就是利益所在，但這個部份還要能夠付出薪水給員工，也要能夠替企業創造附加價值，如果附加價值不夠付出薪水，中間的衝突就會存在。最好是有不同的策略才能學習如何提高利益而不是增加實際價格，必須了解顧客願意付的最高價格是多少，如果你把最高價格穩定下來，你就會為顧客創造出附加價值，顧客也會願意來購買，而且企業也會更成功。

穩定最高價格的意思就是讓公司能夠降低成本，在全球年代，最好的策略是儘可能地讓最高價格穩定、為顧客創造附加價值並減少成本。增加企業的附加價值就是我們所講的「創新知識」，如果沒有創造附加價值就不是創新，沒有創新就不是知識。這裡我先做一個短的總結：知識是行動，是個相對的名詞，知識在不同地方有不同的價值，不同的時間有不同的價值，不同的國家也有不同的價值，有時候學生若無法了解這一點，他們認為我已經學習到了，所以既沒有其他的價值，不對，這個價值跟知識的價值是根據有沒有辦法對顧客創造出附加價值、有沒有人願意購買而定。如果我今天有關與知識管理的課移到亞馬遜叢林的部落裡，這對他們來講，會被認為一點價值都沒有，對他們來說，我的知識無用；如果我學到如何煮豬肉，那我到伊朗餐廳去可能也會做得不太好，因為以色列人不吃豬。

知識是相對性的，並沒有每一個地方都相同，知識取決於他所創造的附加價值，在高雄的附加價值不同於在美國的附加價值，所以每個知識不見得有相同的價值。身為一個老師、一個教授，要知道這一點，你必須要學習你自己的附加價值，這就是我們為什麼會外包的原因，因為公司個人都在尋找知識最有價值的地方，你不知道會創造多少價值，直到有人購買才會了解，所以知識是市場的現象。
　

創新服務與行動地圖

想要創造新的產品、新的服務，就要了解你的環境，比較你自己所做的事跟別人所做的事以及你想要達到的目標要如何差異化，這是一個非常重要的工具。有一個實際的案例是：在旅館業裡，你可以看到底下分成：用餐設施、建築美感、房間大小、24小時的接待、裝潢、品質衛生、價格等等，二星級的跟一星級的相比，它價格比較高、衛生比較好，有趣的是一星級的旅館跟二星級的旅館曲線很相似，唯一不同是二星級的旅館曲線比較高一點（代表水準比較高），而且你會發現一星及跟二星級的旅館的曲線度都一樣，只是上下有差距，所以二星級的曲線比一星級高一點，五星級會更高，所以想要進旅館業的話，你就要先研究別的旅館，然後再學它們，但是你可能很難成功，因為有太多的競爭者。如果你做的事也跟他們一樣，那麼你可能比較容易失敗，所以在現今的世界裡，不是跟他們做的一樣，而是跟他們做得不一樣。

在法國，有一家旅館在床的品質、衛生品質、安靜度、價格上這些地方來競爭，所以他們不要大廳、也不要有酒吧，但是他們的房間更乾淨、床更舒適、更安靜跟漂亮，你可以看到他們的曲線跟三星級的不一樣，他們有自己獨特的產品，他們的差異性成功了，因為他們吸引了很多顧客，這些顧客不在乎大廳的大理石鋼琴酒吧或者是24小時的服務，他要的是睡的乾淨舒服，因此你要去找尋自己的定價策略，看看別人怎麼做以及你要怎麼做，找到你自己的機會來做，不同的是，要來滿足顧客的需求，不只滿足他們的需求，還要超越他們的需求，這樣一來，你就可以把價格訂得愈高。你可以看到這家飯店的一些策略，這家飯店沒有星級，他不會用星級來創造他們的價值，因為顧客也不在乎他們是幾星級，顧客在乎的是他們的需求被滿足而不是幾星級。

利用星級來做是一個方法，但是他們都是類似的，當你做的是別人不做的事，那麼你就不需要用別人的標準，這裡我們沒辦法放星級，因為做星級區分的人他們知道怎麼樣去做星級。每一個公司的策略都是他們的行動，我們要看他們做出什麼事，所以製做一個行動的地圖，這個互動地圖就是一個公司的策略，所以你要改變公司策略、改變你的城市、改變你的辦公室，首先就要畫出像這樣子的行動地圖，照著你們實際在做的行動來製作你們的行動地圖，這就是你的策略，完成之後再來討論我們喜不喜歡、我們的策略要不要改變。倘若公司的使命宣言不改變，但我們改變的是我們的活動，這個就是所謂的策略管理。我自己也出版了一本書，叫做《人類系統管理》整合了知識管理跟系統的論述，謝謝各位！